PRA SUA EMPRESA        ESTABELECIMENTO        PRA VOCÊ        VENDA VR        SITE VR        CONTRATE

capa_artigo_modelo_squads_intermediaria (1)
capa_artigo_modelo_squads_intermediaria (1)
fade

O que é o sistema de “squads” e como ele pode ajudar sua empresa

O termo parece ter virado moda nos meios empresariais nos últimos tempos, mas você sabe o que é o sistema de “squads”, como surgiu e como ele pode ajudar no dia a dia da sua empresa?

Trata-se de um modelo de gestão ágil, eficiente e que pretende aumentar a produtividade das companhias. Ele ficou conhecido nas rodas de gestão por ter sido implementado pela empresa sueca “Spotify”, um serviço de transmissão de músicas pela internet que tem quase 300 milhões de usuários em todo o mundo, e é conhecida por adotar modelos de gestão inovadores. 

Empresas japonesas como Fuji e Toyota já usavam sistemas semelhantes desde os anos de 1970, mas foi a divulgação deste o vídeo, (original em inglês, mas legendado para o Português) explicando a metodologia que fez com que o formato ganhasse atenção mundial.

Por atuar em um segmento dinâmico e extremamente competitivo, os responsáveis pela empresa entenderam que tinham a necessidade de um modelo que possibilitasse perceber um erro de trajetória ou uma oportunidade rapidamente, e depois disso criar um plano de ação e implementá-lo na menor quantidade de tempo possível.

Muitas das demandas de melhorias do serviço Spotify surgem da interação com os clientes. E a empresa sabe que este cliente não tem muita paciência para aguardar os lentos processos decisórios tradicionais das empresas e que resolver estas questões rapidamente seria um grande diferencial. E foi assim que chegaram ao modelo de “squads”, que agora vem sendo adotado, ou pelo menos inspirando mudanças, em empresas de todos os portes, inclusive as “startups”.

Como são formados e quais os limites dos “esquadrões”?

Os “squads”, ou “esquadrões”, em português, são pequenos times multidisciplinares com um alto grau de autonomia nas decisões e que possuem responsabilidade de tocar “de cabo a rabo” um determinado projeto (em geral, o desenvolvimento de um produto ou serviço).  Cada “esquadrão” é formado por profissionais das diversas áreas da empresa, em geral menos de 8 pessoas. Um responsável pela área financeira, alguém que cuide das vendas, alguém do marketing, um especialista na área de produção, um responsável pela experiência do cliente, e assim por diante, dependendo, obviamente, da área de atuação da empresa.

A autonomia de cada “esquadrão” é quase total. Ao ser formado, cada time recebe uma “missão”. Seguir a estratégia definida pela empresa para aquele produto (ou serviço) a ser desenvolvido, bem como estar alinhado com o planejamento global da companhia e com as atividades dos demais “esquadrões” são os únicos limites para sua autonomia. E essa “missão” dada a cada “esquadrão” deve ser revista e seus progressos avaliados de tempos em tempos, em geral a cada 2 meses.

No vídeo divulgado nas redes, é explicada a ideia por trás do modelo: “autonomia é um excelente motivador. E times motivados produzem coisas melhores. E também é muito mais rápido. As decisões são tomadas localmente, na equipe, e imediatamente implementadas. Não dependem de diversas interações entre gestores de áreas, comitês e outros “freios” comuns no mundo corporativo”, afirmam.

O grande desafio desse formato, então, é manter as equipes autônomas, mas alinhadas. Quanto mais conectadas estiverem as equipes em relação aos objetivos da empresa, mais autonomia elas poderão ter. Cada “esquadrão” pode determinar, portanto, como prefere remar, mas todos devem saber exatamente para onde o barco, ou a empresa, está indo. 

A disposição das mesas e bancadas no escritório também pode ser adaptada ao modelo de “esquadrões”. A Spotify adotou salas que acomodam todos os integrantes do time de maneira que a comunicação seja constante e todos consigam enxergar os monitores dos colegas, facilitando as interações. Cada “esquadrão” conta também com uma sala de reunião (que pode ser dividida com demais times) e uma pequena área reservada para quem precisa de um ambiente calmo e silencioso para organizar os pensamentos.

Em meio a tanta autonomia, qual o trabalho dos líderes?

Engana-se quem pensa que este sistema mais “liberal” de organização do trabalho dispensa a atuação de líderes.

O trabalho do líder neste caso começa por apontar, para cada “esquadrão”, qual problema precisa ser resolvido e por quê. Ele atua diretamente na alocação dos talentos mais adequados para cada um dos times e cuida para que a comunicação entre os “esquadrões” seja continua, eficiente e organizada, para que o conhecimento da empresa como um todo seja compartilhado.

Gerenciar conflitos entre os times também continua sendo tarefa desse gestor, que, em última análise, deve manter todos os “esquadrões” motivados.

A prova da importância da motivação dos colaboradores para o “Spotify” aparece em um e-mail que ficou famoso nas rodas de conversa de gestores. O departamento de pessoas fez uma pesquisa com os colaboradores e concluiu que 91% deles se dizia feliz em trabalhar na empresa. Apenas 4% disseram não estar satisfeitos. Com base nesta pesquisa, começaram a entender o que faltava para estes 9% se considerarem felizes por trabalhar ali e, um ano depois, o índice já havia subido para 94% de colaboradores contentes com sua autonomia e, portanto, motivados.

Quando o assunto é o sistema de “esquadrões”, muito se fala sobre a figura da “liderança servidora”. Diferentemente do líder considerado “antigo”, que centralizava poderes e decisões, o novo gestor deve focar suas energias em ser um facilitador do trabalho das diversas equipes, valorizando a participação de seus liderados, colegas e gestores. Seu papel deve ser o de incentivar a inovação e a criatividade e estabelecer uma cultura colaborativa entre os “esquadrões”.

Mais do que cuidar para que os processos sejam seguidos, este líder deve prezar pela observação dos princípios da companhia em todos os momentos do processo.

Conceitos importantes para o bom funcionamento dos “esquadrões”

A prática do sistema de “esquadrões” em diversas empresas levou a criação de alguns termos muito importantes para quem deseja, pelo menos de maneira gradual, começar a testar novas formas de organizar o trabalho das equipes. São formas de tentar superar um dos maiores obstáculos do sistema, que seriam “buracos” de conhecimento e de interação entre os colaboradores de uma mesma empresa, mas que não fazem parte de um mesmo “esquadrão”:

  • Chapters (capítulos). São grupos formados por profissionais de uma mesma área, mas de “esquadrões” diferentes. Os responsáveis pelo setor de tecnologia da informação, por exemplo, de todos os times mantém uma agenda juntos em que trocam informações e atualizam uns aos outros sobre o que está sendo feito em seu “esquadrão” naquele momento, de forma que o conhecimento adquirido em um time seja distribuído por toda a empresa.
  • Tribes (tribos). Determinados projetos pedem que dois ou mais dos “esquadrões” de uma empresa atuem juntos, ou muito próximos, em determinados momentos, para obter sinergias na solução de tarefas complexas. Este agrupamento de times forma uma “tribo”.
  • Guilds (“grêmio”). Outra forma de agrupamento de colaboradores de diferentes esquadrões que deve ser incentivada pela gestão são os “grêmios”, (do termo em inglês “guilds”). Os “grêmios”, neste caso, nada mais são do que grupos que se formam por conta de um interesse em comum das pessoas por algum assunto da empresa, e também são muito úteis na troca de conhecimentos entre os “esquadrões”.

Os cuidados ao se adotar o sistema de “esquadrões”

Em seu livro “Os segredos da gestão ágil por trás das empresas valiosas“, (João Kepler e Thiago Oliveira, Editora Gente, 2019, 230 páginas), os autores levantam pontos importantes sobre o formato de “esquadrões”: “claro que nem tudo são vantagens”, ponderam. “Enquanto confere agilidade, a autonomia dos “squads” também é um fator de risco, pois não são todos que conseguem lidar com essa liberdade ou trabalhar em uma equipe autogerenciável”. E continuam: “Sem um preparo adequado, é provável que ocorram erros na definição de prioridades e na entrega de resultados, que podem estar desalinhados com as metas da companhia”.

Sobre os desafios de se implementar uma nova cultura organizacional, os autores seguem: “para que a metodologia funcione, é preciso ainda colaboração, muita colaboração, diga-se de passagem. Daí a necessidade de ter profissionais que saibam trabalhar em equipe, sejam ágeis, entendam a importância da decisão baseada em dados e apostem na evolução constante do negócio”.

Cabe aos gestores pesar todos os prós e contras apresentados aqui e avaliar se este é o caminho mais adequado. “Outro obstáculo para quem quer implantar os “squads” é superar a cultura hierárquica que ainda domina a ideia de gestão construída pela maior parte das organizações, sejam elas grandes ou pequenas”, colocam os autores. “Muitas vezes, abandonar velhos modelos pode resultar em práticas mais ágeis de autonomia, descentralização e transparência. Só tenha em mente que, caso isso não esteja claro tanto para as lideranças quanto para os colaboradores, o modelo não funcionará”, condenam.

“Antes de qualquer mudança, ainda é fundamental que você avalie vantagens e desvantagens e veja o que se adequa melhor ao seu negócio, visto que optar por uma nova modelagem de trabalho vai impactar toda a cultura organizacional”, concluem.

Para contar com a parceria da VR Benefícios clique aqui

Receba o conteúdo em primeira mão: