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Imagine liderar um time de 8.500 pessoas espalhadas por 11 unidades em cinco estados, com a operação mais distante a 2.000 quilômetros da sede. É esse o cenário de César Augusto Bresciani, diretor de RH da BP Bioenergy, que participou do painel “Da Indústria ao Campo” no CONARH 2026, ao lado de Josi Laje, fundadora da JL Agromarketing, com moderação de Ana Vidigal, da WPeople. A palavra que resumiu a conversa foi resiliência, e o painel mostrou por que ela precisa aparecer tanto na estratégia quanto no dia a dia da liderança.
Quando a distância física testa a cultura
Em uma operação tão dispersa, o maior risco não é a distância em si, mas o tempo que leva para um problema de cultura aparecer. Se um líder local não age da forma esperada pela empresa, isso pode passar meses sem ser percebido pela sede, e o impacto já está causado quando finalmente se descobre. Por isso, César concentra o esforço de desenvolvimento em um grupo relativamente pequeno de lideranças-chave, algo em torno de 500 profissionais entre gerentes e coordenadores. A lógica é que, se esse grupo estiver maduro e alinhado, o padrão se replica naturalmente para o restante da operação, mesmo à distância.
Esse cuidado com a linguagem também apareceu do lado do produto e do mercado. Josi lembrou que, na pecuária de corte, ainda é comum encontrar trabalhadores analfabetos nas fazendas, o que muda completamente como uma empresa precisa comunicar um treinamento ou o lançamento de um produto. Comunicação corporativa pensada só para quem está no escritório simplesmente não chega à ponta.
A liderança imediata é quem sustenta a cultura no dia a dia
Um dos pontos mais fortes do painel foi a distinção entre o papel da alta liderança e da liderança imediata. A alta liderança inspira e dá o exemplo, mas é o gerente ou coordenador que está fisicamente perto do time todos os dias quem, de fato, traduz a cultura em comportamento. César evita depender de comunicados formais, e-mails ou mensagens de WhatsApp institucional para transmitir isso, considerando esses canais frios demais e incapazes de captar como a mensagem está sendo recebida do outro lado. Prefere investir em conversas diretas e presença física, mesmo numa operação com múltiplos turnos e unidades espalhadas.
Entre os comportamentos que ele tem trabalhado com essas lideranças, destacam-se a vulnerabilidade, entender que ninguém pode ter todas as respostas em um setor tão diverso quanto o agro, e o autoconhecimento como pré-requisito para a coerência. Programas de mentoria com multiplicadores internos ajudam cada líder a reconhecer suas próprias forças antes de tentar refletir a cultura da empresa para o time.
Promover não é o fim do processo
Um detalhe prático que vale para qualquer área, não só para o agro: César percebeu que todo profissional recém-promovido enfrentava as mesmas dificuldades, insegurança, disputa de espaço com os antigos colegas, dúvidas sobre o próprio papel. A resposta foi criar um processo formal de acompanhamento de seis meses após cada promoção, com mentor dedicado. A justificativa é direta: não é justo promover alguém pelo potencial e, pouco depois, cobrar como se essa pessoa já estivesse pronta desde o primeiro dia.
RH só influencia estratégia quando conhece o negócio
Para César, o RH conquista espaço na conversa estratégica quando conhece a fundo as dores reais do negócio e chega com propostas de solução, não apenas com problemas. Ele descreve isso como construir uma espécie de crédito de confiança com a liderança: cada leitura de cenário que se confirma correta reforça a credibilidade do RH para ser ouvido na próxima vez. Isso inclui, segundo ele, ter a coragem de apontar aquilo que ninguém mais na organização vai arriscar dizer à liderança direta, sempre acompanhado de alternativas concretas.
O ponto de atenção que falta em muitas estratégias de diversidade
Josi trouxe um contraponto importante sobre liderança feminina na pecuária de corte, setor em que a presença de mulheres em cargos de liderança ainda fica bem abaixo da média do mundo corporativo. Sua crítica foi direta: muitas empresas tratam o desenvolvimento de talentos femininos como uma ação pontual, rodas de conversa ou treinamentos só entre mulheres, sem envolver diretamente os gestores e lideranças que de fato decidem promoções. O resultado é que o impacto dessas iniciativas fica limitado a quem já participava delas, sem alcançar quem toma as decisões.
O que fica desse painel
Resiliência, no fim, não apareceu como um discurso motivacional, mas como um conjunto de práticas concretas: presença física constante, comunicação adaptada à realidade de quem está na ponta, suporte estruturado para novas lideranças e disposição do RH para se envolver diretamente com quem decide, e não apenas com quem já está convencido.
Esse foi mais um recorte da cobertura do CONARH 2026 no blog da VR, com destaques dos principais painéis do evento.
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