CONARH: Humanidade sob pressão. Três líderes, três lições sobre confiança na era da IA

O Short Talk “Humanidade sob Pressão: Como Liderar em um Mundo Reinventado pela IA” reuniu três trajetórias bem diferentes entre si, Marie Bèndelac, sócia-fundadora da Be People 1, Maria Antonietta Russo, vice-presidente de People, Culture & Organization da TIM Brasil, e Júlio Cardoso, CEO da Supergasbras, com moderação de Luiz Edmundo Rosa, da Diretoria de Saúde e Bem-Estar da ABRH Brasil. Cada um chegou ao mesmo tema, liderança em tempos de pressão e tecnologia, por um caminho próprio.

Marie Bèndelac: confiança tem preço

Marie abriu com dados para deixar claro que confiança tem preço, e o preço de não tê-la, também: times com alta confiança tendem a ser mais produtivos e a ter bem menos burnout, e unidades de negócio mais engajadas se mostram mais lucrativas em estudos que ela citou.

Para ilustrar, contou duas histórias pessoais opostas. Na primeira, aceitou um cargo de liderança em uma multinacional após forte insistência de quem a contratou, que logo depois passou a tratá-la com frieza e silêncio. Ao buscar apoio da alta liderança para lidar com uma colega manipuladora, foi minimizada, e decidiu deixar a empresa. Meses depois, a companhia foi atingida por um escândalo grave, com perdas bilionárias de valor de mercado em menos de 24 horas.

Na segunda história, em outra multinacional, com uma cultura em que o líder era formalmente responsável também pela saúde de quem liderava, ela teve uma intuição forte sobre uma jovem recepcionista de sua equipe que tossia há dias. Insistiu para que fosse ao médico do trabalho e a acompanhou pessoalmente até a unidade de saúde. O médico confirmou que, sem aquele atendimento, ela dificilmente passaria daquela noite.

A partir desse contraste, Marie propôs quatro atitudes, que formam a palavra amor em português: autorresponsabilidade, mudança de comportamento, disposição para ouvir antes de julgar e respeito como base mínima de qualquer relação de trabalho, com ou sem afeto envolvido.

Maria Antonietta Russo: formar líderes que fazem perguntas, não que dão respostas

Maria trouxe a experiência de manter cerca de 9.000 trabalhadores da TIM Brasil produtivamente empregáveis em meio à transformação tecnológica. A partir disso, a empresa criou um programa de reskilling e upskilling, e, dentro dele, uma academia permanente de liderança com uma virada conceitual importante: em vez de formar líderes para dar respostas, o programa passou a formar líderes capazes de fazer perguntas melhores.

O programa se apoia em três pilares. O primeiro é autoliderança, o entendimento de que, sem equilíbrio emocional e autoconhecimento, a velocidade imposta pela IA pode levar a algo próximo de um colapso cognitivo. O segundo é liderar de forma mais horizontal, criando segurança psicológica para que o time possa discordar e propor ideias diferentes sem medo de punição. O terceiro é negócio, com decisões cada vez mais multidisciplinares, já que a concorrência deixou de se limitar ao próprio setor de atuação. Segundo Maria, o maior obstáculo identificado ao longo desses anos de programa não foi técnico, foi o medo.

Júlio Cardoso: gratidão e dependência como base de gestão

Júlio compartilhou sua trajetória de perda progressiva de visão, hoje enxerga cerca de 30% em um dos olhos, e dois aprendizados que levou para a liderança da Supergasbras. O primeiro foi a gratidão, valorizar o que se tem em vez de lamentar o que falta. O segundo veio no dia em que se percebeu dependente de ajuda: em vez de se fechar, decidiu buscar ativamente ser feliz e ajudar as pessoas ao redor a serem felizes também.

Na prática, isso se traduziu em um planejamento estratégico revisado a cada três anos, com propósito e valores conhecidos por todos os trabalhadores da empresa, e na metáfora do barco a remo, todos remando na mesma direção e no mesmo ritmo, sem heróis individuais. Ele também defendeu a importância de reconhecer diferenças reais entre as pessoas, de temperamento a diversidade de gênero, orientação, raça e deficiência, como parte de um ambiente psicologicamente seguro. Sobre IA, se descreveu como entusiasta e contou que promoveu letramento amplo entre os trabalhadores da Supergasbras, além de formar um grupo de usuários mais avançados, capazes de apoiar os colegas em projetos mais complexos.

O que conecta as três histórias

Nenhuma das três trajetórias trata tecnologia como o verdadeiro tema central. O fio comum é que, diante da pressão por velocidade e resultado que a IA intensifica, a diferença entre uma liderança que funciona e uma que adoece as pessoas ao redor continua sendo, na prática, uma escolha humana.

Esse foi mais um recorte da cobertura do CONARH 2026 no blog da VR, com destaques dos principais painéis do evento.

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