Summit Mulheres nas Profissões: 80% delas não veem a mesma chance de liderança

O Summit Mulheres nas Profissões 2026 continua a todo vapor no Expo Center Norte, em São Paulo, e a VR tem acompanhando de perto as discussões que mais têm repercutido pelas arenas. Uma delas foi o painel “Estudo Mulheres na Liderança e Alta Gestão”, que reuniu Iris Pereira Barbosa (presidente do Instituto Pactuar), Indiara Kurtz Danelli Manfre (head de RH da Cia. do Suco) e Jaime Almeida (sócio da FESA Group e vice-presidente do Instituto Pactuar), com mediação de Thayanie Ujino (sócia da FESA Group).

A conversa começou por onde esse tema costuma terminar. Em vez de repetir os números, o painel foi atrás do que está atrás deles: quase 80% das mulheres não enxergam a mesma possibilidade de chegar à liderança que os homens. O que produz esse número não é uma regra escrita em nenhum lugar. Confira os principais insights!

O dado que abre a conversa

A pesquisa apresentada no painel foi conduzida pela FESA Group com apoio do Grupo Mulheres do Brasil, a partir de respostas de executivas brasileiras. Dois recortes ancoraram a discussão:

• quase 80% das mulheres não percebem ter a mesma possibilidade de chegar à liderança que os homens;
• 86% acreditam que ainda existe um modelo ideal de liderança associado ao perfil masculino.

O segundo dado é o mais desconfortável, e o padrão de “líder” continua sendo lido a partir de um perfil, qualquer pessoa fora dele começa a corrida explicando por que também serve.

A pergunta que a mediação devolveu à mesa foi outra: esse perfil ainda é o que constrói as organizações que se quer ter?

O viés não está no critério escrito, está na conversa

Uma das constatações mais concretas do painel foi sobre onde o viés mudou de lugar. Houve um tempo em que ele estava explícito no anúncio da vaga, com critérios que sinalizavam o perfil desejado sem precisar de eufemismo. Isso foi corrigido.

O que não foi corrigido é o resto. Nos processos seletivos, o viés hoje aparece controlado, porque todo mundo aprendeu o que é aceitável dizer em voz alta. Ele reaparece depois, em decisões que ninguém audita com o mesmo rigor:

• na avaliação de desempenho;
• na escolha de quem participa de qual projeto;
• em quem recebe exposição ao board;
• na promoção.

A avaliação de desempenho foi apontada como o momento em que isso fica mais evidente. Quando se pede fato e dado, o feedback sobre mulheres tende a vir com menos objetividade e mais adjetivo. Comentários que descrevem comportamento no lugar de descrever entrega. É um tipo de avaliação que não sobreviveria à pergunta “com base em qual evidência?”.

Há também o que aparece antes da avaliação: o painel relatou que ainda existem empresas que, dependendo do cargo, pedem para checar com a candidata com quem ela vai deixar os filhos.

E há a camada mais silenciosa, a das conversas. Quando a cultura de um time se organiza em torno de assuntos que excluem parte das pessoas da mesa, o efeito não é sobre o assunto. É sobre quem participa da conversa em que as decisões informais acontecem. A saída apontada foi simples e incômoda: mudar de assunto na hora, em voz alta.

Cultura organizacional é herança da sociedade e escolha da empresa

Outro ponto trabalhado no painel: quanto da cultura corporativa é construção da empresa e quanto é repetição do que já existe fora dela.

A resposta foi que separar as duas coisas é praticamente impossível. Quem entra em uma empresa entra com os valores e as crenças que aprendeu antes. O que a empresa controla é o que faz com isso: identificar quais comportamentos herdados ela não quer replicar e corrigir a rota.

Daí a definição que ficou da conversa: cultura não é o que está escrito no documento, é o que se pratica, o que se influencia e o que ganha visibilidade.

Romper o viés é performance somada a posicionamento

O painel trouxe duas cenas que mostram como isso funciona na prática individual.

A primeira: uma mulher negra jovem começa como atendente de lanchonete em uma rede de fast-food onde não havia nenhuma gerente mulher, e é promovida a gerente por performance. A promoção não resolveu só uma trajetória. Ela quebrou uma associação automática sobre quem pode ocupar aquele cargo.

A segunda: já gerente, aos 21 anos, ela recebe um fiscal que pede para falar com o gerente. Ao ser informado de que era ela, o fiscal insiste que quer falar com quem manda de verdade. A resposta foi se oferecer para responder ao que soubesse e ir buscar o resto. Ao fim da conversa, o viés daquele fiscal tinha sido reescrito.

A leitura que ela deixou organiza a coisa em três palavras: poder, preparo e posicionamento. Reconhecer o próprio poder, estar preparada e se posicionar diante da adversidade. As três juntas, porque nenhuma funciona isolada.

A parede maternal: onde a ambição passa a ser questionada

A maternidade apareceu na pesquisa como uma das barreiras mais relevantes, e por um motivo específico: o que muda não é a capacidade da mulher, é a leitura que se faz dela.

Quando uma mulher tem um filho, a ambição dela passa a ser questionada. Quando um homem tem um filho, isso raramente acontece. O painel foi direto ao apontar que o problema não é a maternidade, é o viés sobre a maternidade.

Os dados brasileiros sustentam a preocupação. Um estudo da Fundação Getulio Vargas com 247 mil mães mostrou que metade delas perdeu o emprego em até dois anos após o fim da licença-maternidade, e que a probabilidade de demissão aumenta logo depois do período de estabilidade garantido por lei.

Esse padrão tem nome na literatura. A pesquisadora norte-americana Joan C. Williams, no livro Bias Interrupted (2021), descreve a “parede maternal” (maternal wall) como um dos padrões de viés que se repetem em empresa após empresa: pressupostos sobre competência e disponibilidade que passam a ser aplicados às mães, independentemente do que elas entregam. O argumento central de Williams é que bilhões investidos em programas de diversidade não movem o ponteiro enquanto esses padrões seguem operando dentro dos processos formais de avaliação e promoção.

A falta de referência cobra uma geração

Um dos trechos mais honestos do painel foi sobre ausência de espelho. Uma das participantes contou que construiu a carreira em uma época em que o tema não era discutido, que ao olhar para cima só via um mesmo perfil de pessoa e que a consciência sobre gênero e raça na própria trajetória veio tarde.

Ela também não escondeu que homens ajudaram nas promoções que teve, e completou o raciocínio de um jeito que evita a leitura fácil: ninguém promove por generosidade, promove quem contribui com o resultado. O que faltava não era gente disposta a apoiar. Era referência.

Havia ainda uma cena que resume o custo de esperar reconhecimento em silêncio. Já diretora de treinamento para América Latina e Caribe, ela viu uma colega ser promovida e decidiu perguntar ao próprio chefe o que faltava para ela. A resposta foi que não faltava nada. A pessoa estava pronta havia tempo. Ninguém tinha reparado.

Homens aliados: consciência, dados e o peso da caneta

O painel foi desenhado de forma intencional para ter um homem na mesa, depois de o lançamento da pesquisa ter reunido um público quase inteiramente feminino. A observação feita ali foi que o tema segue sendo tratado como assunto de mulheres, discutido em salas onde faltam justamente as pessoas que ocupam a maioria das posições de decisão.

Sobre o que um homem em posição de liderança pode fazer para sair do discurso, três caminhos apareceram:

1. Conversar com muitas mulheres, não com uma. O ponto de partida é entender que não existe uma experiência única: há o que é comum e há o que é singular a cada trajetória, atravessado por geração, classe e raça.
2. Comparar a demografia da empresa com a do país. Segundo o Censo 2022 do IBGE, as mulheres são 51,5% da população brasileira. A provocação foi usar isso como piso, inclusive nas posições de alta liderança, e observar que quanto mais se sobe na hierarquia, mais distante desse piso a empresa fica.
3. Usar o peso da caneta. Consciência que não vira decisão de promoção, de composição de comitê e de sucessão não muda indicador.

A esse conjunto se somou o tema do assédio. O painel citou que, na mesma pesquisa, mais de 85% das mulheres afirmaram ter sofrido assédio sexual ou moral, ou ter presenciado outra mulher sofrendo. O papel apontado para os homens aí é duplo: entender o que configura assédio para não cometer e se posicionar diante dos casos que acontecem na empresa.

O que o painel deixou não foi um chamado genérico à conscientização. Foi um recorte de onde olhar: a conversa informal que define quem está na sala, a avaliação de desempenho que troca evidência por adjetivo, a leitura que se faz de uma mulher depois que ela tem um filho e a distância entre a demografia da empresa e a do país.

Nenhum desses pontos está escrito em política nenhuma. Todos são mensuráveis.