Saúde mental: “retorno ao trabalho é a etapa mais negligenciada”

O Summit Mulheres nas Profissões 2026 está rolando no Expo Center Norte, em São Paulo, e a VR está acompanhando de perto as principais discussões do evento. Entre as seis arenas simultâneas de conteúdo, a Arena Laranja concentrou boa parte das conversas sobre saúde, bem-estar e o dia a dia dentro das empresas, entre eles, o de “Saúde Mental nas Empresas”.

O painel reuniu Roberta Almeida, João Silvestre e Fatima Macedo, com mediação de Fabi Teixeira. A conversa partiu de um deslocamento que muita organização ainda não fez: saúde mental não é assunto para quando alguém adoece, é assunto de gestão do dia a dia.

Em 40 minutos, o painel passou por cultura organizacional, preparo de liderança, retorno ao trabalho e o que separa uma campanha de Setembro Amarelo de uma política que funciona. Confira os principais insights!

Saúde mental nas empresas não começa no afastamento

O ponto de partida do painel foi a inversão de lógica. A maior parte das empresas atua depois: alguém entra em licença, o RH remaneja a equipe, o gestor absorve a demanda e todo mundo espera o retorno.

Prevenção é olhar para o que produz o adoecimento antes que ele apareça na perícia médica. Na prática, isso significa acompanhar fatores como:

• volume e distribuição de carga de trabalho;
• estilo de liderança e qualidade da relação com o gestor direto;
• clareza de metas e de expectativas;
• segurança psicológica para discordar e para admitir erro;
• jornada, horas extras e previsibilidade de escala;
• assédio, isolamento e falta de autonomia.

Nenhum desses itens exige avaliação clínica. Todos podem ser observados com dados que a empresa já tem em casa.

O trabalho também produz adoecimento

Outro ponto levantado no painel desmonta uma explicação confortável: nem todo sofrimento emocional de quem trabalha na empresa nasce fora dela.

Pressão constante, jornadas prolongadas, metas desconectadas dos recursos disponíveis, ambiente hostil e ausência de reconhecimento aparecem como fatores que contribuem para o adoecimento. Reconhecer isso muda o escopo da resposta: não basta oferecer canal de apoio psicológico se o processo que gera a sobrecarga segue intacto.

Os números ajudam a dimensionar o problema. Dados do Ministério da Previdência Social apontam que o Brasil registrou 472.328 afastamentos por transtornos mentais em 2024, aumento de 68% em relação a 2023 e o maior volume em pelo menos uma década.

Para a empresa, isso se traduz em absenteísmo, substituição, perda de conhecimento e passivo trabalhista. Para a pessoa, em algo bem menos abstrato.

Desde maio de 2026, prevenção deixou de ser boa prática

Aqui entra a parte que mudou o caráter da conversa. A atualização da NR-1, promovida pela Portaria MTE nº 1.419/2024, incluiu expressamente os fatores de risco psicossociais no Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (GRO) e no Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR).

A Portaria MTE nº 765/2025 prorrogou a vigência desse trecho da norma para 26 de maio de 2026, e o período anterior a essa data foi tratado como fase educativa e orientativa. Desde 26 de maio de 2026, a fiscalização do Ministério do Trabalho e Emprego passou a ter caráter punitivo, com possibilidade de autuação para empresas cujo PGR não contemple os riscos psicossociais. As multas seguem os critérios da NR-28, que consideram a gravidade da infração e o número de empregados.

Vale registrar o que a norma não exige: diagnóstico clínico de pessoas colaboradoras. O foco está na gestão organizacional, ou seja, na identificação dos fatores de risco no ambiente de trabalho, nas medidas adotadas e no registro documental disso.

Regras de aplicação variam conforme porte, setor e grau de risco da atividade. Antes de estruturar ou revisar o PGR, vale envolver as áreas de SST, medicina do trabalho e jurídico da empresa.

Sem liderança preparada, nenhum programa funciona

Foi o ponto de maior convergência no painel. A pessoa que primeiro percebe a mudança de comportamento de alguém na equipe não é o RH, é o gestor direto. E ele costuma ser o menos preparado da cadeia para lidar com isso.

O que se espera de uma liderança nesse contexto é razoavelmente delimitado:

• reconhecer sinais de sobrecarga e mudança de comportamento;
• conduzir uma conversa de escuta sem julgamento e sem tentar diagnosticar;
• saber para onde encaminhar, com clareza sobre os canais disponíveis;
• acompanhar o retorno de quem esteve afastado;
• não reproduzir, na própria gestão, o que produz o risco.

Liderança não precisa virar especialista em saúde mental. Precisa saber acolher e encaminhar. Confundir as duas coisas trava a conversa: gestor com medo de errar prefere não abordar o assunto.

Esse também é um dos itens que a fiscalização observa. Capacitação de lideranças é medida de prevenção e, como tal, entra na documentação do PGR.

O retorno ao trabalho é a etapa mais negligenciada

O painel dedicou atenção a um momento que quase nenhuma política cobre: o dia em que a pessoa volta.

A alta médica responde a uma pergunta clínica. Ela não responde se a empresa está pronta para receber essa pessoa de volta, se a carga que provocou o afastamento continua lá, se o time foi preparado e se a liderança sabe como conduzir as primeiras semanas.

Um retorno bem conduzido normalmente combina retomada gradual de atividades, acompanhamento próximo nas primeiras semanas, revisão do que na rotina anterior contribuiu para o quadro e alinhamento com o time sobre o que pode e o que não pode ser compartilhado.

Quando esse cuidado não existe, o retorno frequentemente antecede um novo afastamento. E o restante da equipe observa: a forma como a empresa trata quem voltou define se as outras pessoas vão pedir ajuda ou vão esconder o problema.

O papel do RH: sair da resposta à crise

O RH é a área que consegue transformar isso em sistema, e não em iniciativa dependente de boa vontade individual. A atuação mais estratégica tende a se concentrar em cinco frentes:

1. Diagnóstico: identificar onde estão os fatores de risco, com pesquisa de clima, escuta estruturada, entrevistas de desligamento e dados de jornada.
2. Documentação: garantir que os riscos psicossociais e as medidas adotadas estejam registrados no PGR, junto com SST.
3. Capacitação: preparar lideranças, com prioridade para gestores de áreas com maior incidência de afastamento e maior volume de horas extras.
4. Processo: desenhar como funciona o encaminhamento, o acompanhamento e o retorno ao trabalho, com responsabilidades definidas.
5. Indicadores: acompanhar absenteísmo, turnover, horas extras e resultados de clima ao longo do tempo, não uma vez por ano.

O quinto item costuma ser o mais frágil. Sem indicador acompanhado com regularidade, não há como demonstrar que a gestão de risco existe, nem como saber se alguma coisa melhorou.

Por onde começar

Se a sua empresa ainda está no começo, um caminho possível em ordem de prioridade:

1. Verifique o que o PGR já contempla. Se os fatores psicossociais não estão lá, esse é o primeiro item, e envolve SST.
2. Olhe os dados que você já tem. Horas extras concentradas, faltas repetidas e turnover por área apontam onde investigar antes de qualquer pesquisa nova.
3. Estruture a escuta. Pesquisa de clima com pergunta aberta, conversas com lideranças intermediárias e canal de reporte funcionando.
4. Capacite os gestores das áreas mais críticas primeiro. Programa universal demora e dilui.
5. Defina o fluxo de encaminhamento e de retorno. Por escrito, com quem faz o quê.
6. Registre tudo. Medida adotada sem registro não comprova conformidade em fiscalização.
7. Revise em ciclo. Gestão de risco psicossocial é rotina, não projeto com data de encerramento.

Cuidar de pessoas virou requisito de conformidade

A NR-1 não inventou o problema. Ela deu nome, prazo e consequência a algo que já estava nos indicadores de absenteísmo e de rotatividade de muita empresa.

Para o RH, a mudança tem um lado incômodo e um lado útil. O incômodo é a exposição: agora existe uma data, uma exigência documental e uma fiscalização. O útil é que o tema deixou de depender de convencimento. Saúde mental entrou na mesma mesa em que se discutem risco, custo e conformidade, e isso normalmente destrava orçamento e atenção da alta liderança.